Моя история
Единый рассказ, собранный из всей хронологии. Написан от первого лица — можно использовать на сайте, в письмах, как основу для интервью или презентации о себе.
Банк
Меня тянуло в финансы — банки, кредиты, ценные бумаги, инвестиции. В 2008 году я пошёл работать в ВЕФК, Восточно-Европейскую финансовую корпорацию. Выбрал этот банк из-за его школы: там учили не только теории.
Четыре месяца обучения, потом практика — по две недели в каждом отделе. Операционный, клиентский сервис, рынок ценных бумаг, андеррайтинг. После этого я стал заместителем управляющего филиалом по работе с клиентами.
Работал только с корпоративными клиентами и консультировал по всей линейке банка: депозиты, векселя, кредиты, аккредитивы. Практика по отделам пригодилась сразу — она давала те детали, которых нет в описании продукта.
А потом наступил 2009 год.
Кризис накрыл банк, и его забрали на санацию в Центробанк. Я оказался внутри финансовой корпорации, которая рушится, ровно на той должности, где с этим приходится разговаривать. Клиенты приходили за своими деньгами, и объяснять им происходящее было моей работой. Возражения и недовольство стали основным содержанием дня.
Через год я ушёл.
Чужие деньги под залог
Дальше мы с партнёром открыли собственную практику: займы под залог недвижимости и автомобилей.
Логика была простая. Юридическое образование плюс банковский опыт — этого хватало, чтобы частные инвесторы доверили деньги. Мы привлекли больше миллиона долларов, по тем временам больше тридцати миллионов рублей. Квартира тогда стоила два.
Инвесторов было около пяти, но один держал девяносто процентов портфеля. Тогда я об этом не думал, а зря: вся конструкция стояла на одном человеке.
Займы выдавали от полутора до четырёх миллионов. Бывали и по пятьсот тысяч, но основное — крупные деньги бизнесу: строительным компаниям, туристическим фирмам, другим предпринимателям. Всего около тридцати сделок.
Сделку вели сами, от поиска клиента до подписания. Договоры прорабатывали вдвоём. И сами делали андеррайтинг — смотрели не только на залог, но и на заёмщика: чем занимается, на чём зарабатывает, из чего будет возвращать.
Дефолты были. Тогда я узнал вторую половину этой работы: взыскание залога, суды, исполнительное производство. Юридический факультет пригодился там, где на кону стояли деньги инвесторов и мои собственные.
Через несколько лет мы с партнёром разошлись, и я ушёл в другую сферу.
Но кое-что осталось. Я перестал смотреть на бизнес как на оказание услуг. Привлечь деньги, найти актив с обеспечением, разместить под процент — это стало способом думать.
Забытые деньги
В 2012 году я узнал про механизм, о котором не знал почти никто.
К нам стали обращаться люди, которым обанкротившаяся страховая компания так и не заплатила. Поток шёл от одного крупного брокера: он выводил на нас клиентов, чей страховщик ушёл с рынка, не рассчитавшись.
Люди попали в аварию несколько лет назад, подали документы и не получили ничего. К тому моменту прошло около трёх лет. Почти все уже попрощались со своими деньгами и просто забыли.
Механизм получения выплат через Российский союз автостраховщиков существовал. Но о нём почти никто не знал — ни пострадавшие, ни большинство юристов. Между людьми и их деньгами стояло не отсутствие права, а отсутствие информации и желания разбираться.
Мы взяли несколько дел и прошли процедуру целиком. Схема работала.
Тогда мы основали на ней бизнес — уже с другим партнёром. Так появился «Союз защиты прав страхователей».
Мы предлагали два варианта. Первый: помогаем подготовить и подать документы, дальше вы ждёте, стоит это пять тысяч рублей. Второй: договор цессии — клиент уступает нам право требования и получает не обещание, а результат. Почти все выбирали второй.
Для нас это была та же схема, что и в залогах: вложить деньги в обеспеченное требование и получить с него доход. Только вместо квартиры — долг страховой компании.
Но эти обращения были дверью, а не бизнесом. Настоящее началось, когда мы пошли к текущим авариям по ОСАГО и действующим страховым компаниям.
Сервис
Человек звонил прямо с места ДТП. Со справкой ГИБДД он ехал на станцию техобслуживания, с которой мы уже работали. Мы уведомляли страховую компанию об осмотре и приглашали независимого эксперта. Эксперт считал, сколько можно получить с учётом нормативов РСА. Мы отдельно договаривались со станцией о реальной стоимости ремонта — иногда с двумя или тремя, если с первой не сошлись в цене. И машину чинили сразу, за наш счёт. Взысканием занимались мы сами.
Клиент отдавал бумагу и получал автомобиль. Всё остальное было нашей заботой.
Я нашёл оценочную организацию, аккредитованную во всех страховых компаниях, и заключил с ней договор. Её отчёты принимали без споров — это убрало главную причину отказов. Наш ключевой партнёр по ремонту, мультибрендовая станция с оборотом больше двух тысяч машин в месяц, взял нас в список наравне с крупнейшими страховщиками. Не потому что мы были крупными, а потому что платили сразу.
Дальше мы разобрались и с теми случаями, где страховая отказывала или занижала выплату. Занижали почти всегда — это была не аномалия, а норма рынка. И означало это одно: взыскивать придётся через суд, по каждому делу.
Здесь я принял решение, которое определило всё остальное. Мы пошли не в суды общей юрисдикции, куда шли все, а в арбитраж. И вместо того чтобы судиться дело за делом, подали наши договоры цессии на экспертизу в судейскую коллегию.
Коллегия их приняла. После этого наши дела стали рассматривать в упрощённом порядке — без вызова сторон, без заседаний, без представителей. Мы подавали документы и через два месяца получали выплату. Не «примерно через два», а через два.
Это перестало быть юридической работой и стало процессом. По официальной судебной статистике мы подавали больше новых выплатных дел, чем кто-либо в Петербурге, — двадцать и больше в месяц. Не потому что были упорнее остальных, а потому что у нас на дело уходило столько сил, сколько у других на подготовку к одному заседанию. На пике мы были лидерами сегмента в городе.
Никаких серых схем за этим не стояло. Наоборот: мы выиграли ровно тем, что выбрали самый формальный из возможных путей и довели его до конвейера.
Появился юридический отдел, который вёл этот поток, и выигрывали мы практически всегда. Начали пробовать регионы — через партнёрскую экспертную организацию, с урегулированием на расстоянии.
Свою первую автоматизацию я сделал не в софте, а в процедуре.
Мне не было тридцати, и я строил бизнес вокруг юридической схемы, о которой почти никто не знал.
Как в танке
В какой-то момент я понял, что всю эту процедуру можно перевести в телефон.
Человек с места ДТП отправляет справку и фотографии. Выбирает ближайшую станцию. Записывается на осмотр. Дальше система ведёт его сама: фиксирует, направляет, напоминает. Никаких очередей, никаких поездок, никаких разговоров с людьми, которые не хотят платить.
Под этим уже лежала работающая процедура. Мы её отладили и даже проверили на регионах. Не хватало только цифрового слоя.
Я вложил в это свои деньги. Придумал бренд — решил идти в вирусное, назвал «Как в танке». Заказал маркетинговые материалы, записал ролик о том, как устроен сервис. Приложение должно было не только урегулировать убытки, но и продавать страховые полисы.
А потом пошёл искать деньги на разработку. И не нашёл.
Тогда собственный цифровой продукт означал команду, месяцы работы и бюджет, которого у меня не было. Проект остался презентацией и роликом.
Мобильное урегулирование убытков появилось на российском рынке годы спустя.
Когда закрывается рынок
Наш страховой бизнес закончился не потому, что мы что-то сделали не так — хотя ошибки были, и главная из них связана с выбором партнёра.
Закончился он потому, что закрылся весь рынок. Законодательство закрутили на федеральном уровне. Развернулась судебная практика. Вокруг автоюристов сложилась тяжёлая атмосфера — и, надо признать, часть игроков этого заслуживала честно. Плюс кризисы на страховом рынке: страховщикам стало не до нас.
Мы пытались договориться о партнёрстве в рамках регламентов РСА — работать вместе, а не против. Не получилось.
Мы это предвидели. Но предвидеть и успеть перестроиться — разные вещи.
Компьютеры
Когда всё окончательно сошло на нет и стало ясно, что денег на «Как в танке» не будет, я остался без ответа на вопрос, чем заниматься дальше.
Я выбрал компьютеры.
Читал книги о том, как они устроены. Разбирался, как информация идёт через сети и узлы. Смотрел JavaScript, заглядывал в Java, C++, Python. Учил SQL, терминал, GitHub, деплой. Пытался понять, что такое объект и метод, как связывается логика. По ночам писал HTML и CSS.
Мне никто не ставил такой задачи, и никакой работы за этим не стояло. Просто я понял одну вещь: если я не могу купить разработку, надо перестать быть человеком, который её покупает.
Этим я занимаюсь до сих пор.
Тогда это ничего не решило. Я упёрся не в нехватку знаний, а в сами инструменты: между замыслом и работающим продуктом всё равно стояла команда, которую надо нанять и оплатить. Можно было разобраться, как всё устроено, и по-прежнему не мочь построить ничего.
Я не знал, что учусь впрок.
Маячки
Дальше был проект, в котором я впервые отвечал не за услугу, а за продукт.
Тогда гремели Bluetooth-маячки — iBeacon у Apple, Eddystone у Google. Идея выглядела красиво: расставляешь физические метки в торговых центрах, ловишь сигнал через мобильное приложение и точно знаешь, где именно стоит человек. Дальше — навигация, акции, предложения ровно в тот момент, когда они нужны.
Заказчик хотел максимального масштаба. Я предложил концепцию: построить самую большую в городе сеть маячков, объехать все торговые центры и объекты инфраструктуры, а потом выйти с этой сетью к Яндексу и ВК и через SDK обогащать данные друг друга. Свою стратегию я защитил, под неё дали бюджеты, и мы начали.
Я придумал название и концепцию бренда — «Вэймарк». Её утвердили, и на её основе сделали фирменный стиль, сайт и все презентации. Мы работали в связке с командой из пятнадцати разработчиков. Я вёл переговоры лично, вплоть до второго лица крупной сети торговых комплексов, готовил пилоты на отдельных объектах, писал технические задания и продающие тексты. Мы зашли в музеи, в РЖД, в холдинги, в государственные программы.
А потом я поехал в Москву на встречу с топ-менеджерами Яндекса.
Оказалось, что у них давно идёт закрытая разработка. И они пришли к решению, которое делает всё то же самое — без единого маячка. Технология называлась «Полигоны»: выделяешь на карте любой контур, любой формы, и показываешь рекламу тем, кто внутри.
Я сидел и понимал, что всё, что мы строим — вся эта дорогая физическая инфраструктура, объезды, монтаж, обслуживание, — только что стало бессмысленным.
Десять звонков
Проект сворачивался. Технология не прижилась, у неё был бум, и её заменили.
Можно было досидеть до конца. Вместо этого я решил проверить новую технологию сам.
Взял базу салонов красоты Санкт-Петербурга и обзвонил первые десять. Локальный бизнес, клиенты живут рядом, полигон ложится на него идеально. Услуга показалась им интересной. Согласились.
Так появился Hyperloc — от hyperlocation.
Дальше всё пошло быстро. Я собрал пул клиентов, начал нанимать людей, настроил amoCRM. Построил телемаркетинг: восемь человек с руководителем делали по пятьдесят-сто холодных звонков в день и назначали пятнадцать-двадцать встреч. Пять менеджеров с руководителем ездили к клиентам с планшетами и показывали, как это работает, вживую. Мы сделали красивую презентацию. Появился дизайнер сайтов на Tilda, дизайнер баннеров, директолог, эсэмэмщик — всего около двадцати человек.
Вся эта машина жила в воронке amoCRM. Планы, звонки, встречи, история по каждому клиенту. Без офиса. Мы работали полностью удалённо в то время, когда все ещё сидели в кабинетах.
На пике у нас было больше восьмидесяти клиентов. Восемьдесят процентов — бьюти-сегмент, среди них федеральные сети барбершопов Top Gun и OldBoy.
Решение сократиться
Потом пошли отвалы.
Я мог наращивать продажи и затыкать дыру новыми клиентами. Вместо этого мы сократились до пятнадцати. Урезали отдел продаж, перевели привлечение в пассивный режим, закрепились договорами на полгода с пролонгацией и стали обслуживать этих пятнадцать по-настоящему хорошо.
Это было неочевидное решение и, наверное, самое взрослое из тех, что я тогда принимал.
Именно в этот период я по-настоящему влез в аналитику. Мне перестало хватать отчётов, которые давали мои же директологи, — и я разобрался в Яндекс.Директе сам, до уровня, на котором мог спорить с любым подрядчиком. Я хотел видеть не клики, а деньги: как реклама связана со звонками, с сообщениями, с реальными продажами. Так у меня появилась сквозная аналитика, а вместе с ней — регламенты, финансовые таблицы, расчёты себестоимости, модель, которая связывает бюджет, трафик, посетителей, конверсию и выручку.
К концу этого периода я знал экономику салона лучше, чем большинство их владельцев.
Анталия
К тому времени я уже жил в Анталии и вёл агентство оттуда.
Мы прошли через две волны пандемии. Клиенты у нас были офлайновые — салоны, барбершопы, — и они остановились не постепенно, а в один день, все сразу. Мы это пережили: развернулись на собственные внутренние проекты и занялись ими всерьёз. Когда компании вернулись на обслуживание, мы работали уже лучше, чем до.
А потом я выгорел.
Не от кризиса — кризис как раз бодрит. От маркетинга. От того, что каждый следующий клиент оказывается тем же самым, что предыдущий, только другими словами.
Я закрыл агентство. Не бросил, а закрыл — чтобы собрать заново.
У меня было довольно ясное представление, каким оно должно стать. Не мастерская, где всё держится на людях, а система, способная обслуживать тысячи клиентов. Я разобрал до дна личные кабинеты всех подрядчиков — рекламных площадок, сквозной аналитики, метрик, всего, чем мы пользовались. Я знал, что откуда берётся и что с чем должно соединяться.
И упёрся ровно в то же самое.
Чтобы связать это между собой, нужно было веб-приложение. Фронтенд, бэкенд, интеграции. К тому времени я уже понимал, как устроена разработка, — понимал достаточно, чтобы точно знать: сам я этого не напишу. А вкладывать в это было некому.
Третий раз. Та же стена.
Полтора года
Дальше я искал себя.
Пробовал недвижимость. Делал приложение для оплаты товаров в Турции — тогда у русских были заблокированы все банковские карты, и это была настоящая боль, за которую люди готовы платить. Вместе с партнёром запустил клининговую компанию: расписали процессы и регламенты, я сделал сайт и продвижение — нишу успел протестировать раньше, — набрали команду клинеров. На пике клиентов было много: в Турцию приехало очень много русскоговорящих.
Но рынок был узкий. Он весь состоял из русскоговорящих, и когда люди начали разъезжаться, объёмы упали. Бизнес не масштабировался — по устройству, а не по исполнению.
Полтора года ушло на то, чтобы это понять.
Изнутри
А потом открылось второе дыхание.
Я вернулся в маркетинг — с новыми силами и, что важнее, с другим желанием. Появился первый клиент: компания, которая занимается защитой персональных данных по 152-ФЗ. Там я с нуля развернул рекламу — большое семантическое ядро, больше пятнадцати кампаний под каждую услугу, отдельная стратегия для контент-маркетинга. И заодно разобрался, как устроена защита персональных данных с точки зрения закона. Юридическое образование пригодилось второй раз.
А потом позвонили старые клиенты из агентства — сеть спа-салонов «Мой Тай». Предложили возглавить маркетинг всей сети. Я согласился.
Маркетингом дело там не ограничилось. Довольно быстро я занялся продажами, автоматизацией, CRM и всем остальным.
Компания сидела в 1С, неудобной для этого бизнеса. Я подготовил переход на YClients и провёл его за три дня — с услугами, абонементами, финансами и всей клиентской базой, без остановки продаж. Связал YClients с amoCRM в один контур. Подключил ЮKassa, Эвотор, кассы, фискализацию, телефонию, чат-ботов, сайт, рекламные кабинеты. Выстроил аналитику по каждому филиалу — от страницы на сайте до итогового отчёта. Написал регламенты и обучил людей.
За время работы сеть выросла с восьми салонов до двадцати.
Это до сих пор мой самый чистый проект. И это был момент, когда я окончательно перестал быть маркетологом.
Двести сорок четыре
В феврале 2025 года я пришёл в компанию, которая поставляет продукцию крупному холдингу и торгует за рубежом. Тендеры они обрабатывали руками, в Excel. Учёта не было.
И это была не одна компания. Торговая сеть: больше десяти юридических лиц в пяти странах, у каждого своя база 1С:УНФ.
Кое-что здесь уже работало: до меня в компании сделали неплохую автоматизацию и собирали сводный отчёт. Моей задачей было вывести это на следующий уровень.
Я построил им приём заявок: письма падают в CRM, данные распознаются, карточка заполняется сама, ненужное отсекается, дубли схлопываются, сроки обновляются. Настроил воронку под реальный процесс — анализ документации, выбор страны, перевод, рассылка поставщикам, подача, результат. Написал Telegram-бота, который дёргает каждого менеджера персонально. Автоматизировал перевод документов через ИИ.
Потом я занялся тем, что оказалось интереснее всего. Я разобрал каждый документ в 1С по полям. Оцифровал их, свёл в единую структуру переменных — реестр из двухсот сорока четырёх идентификаторов, иерархию документов торгового цикла, правила движения данных между базами. По сути я построил модель того, как эта компания на самом деле работает.
На этой основе я собрал управленческую отчётность. Бухгалтерия и финансовый отдел сверяли по ней свои цифры. Отчёты уходили в группу, где были представитель заказчика и совет директоров, и приходили ко мне уже с запросами: хотим видеть вот это.
Параллельно я развивал экспорт. Регистрировался на международных площадках и в закупочных системах — Китай, ОАЭ, Турция, Иран, Ирак. Переводил техническую документацию. Не найдя инструмента, который справляется с чертежами и отраслевой терминологией, написал собственное приложение на Claude Code.
Проект я довести не успел. Компания вошла в режим оптимизации, бюджет следующего этапа завис в согласовании. Веб-приложение, которое должно было связать CRM с учётной системой, осталось демо.
Стена, которой больше нет
Я оглядываюсь на это и вижу одно и то же, повторённое несколько раз.
В 2007 году я увидел механизм, о котором не знал рынок, и построил на нём бизнес. Потом увидел, что всю процедуру можно перевести в телефон, — и не смог. В Москве на встрече увидел, что технология, в которую мы вложились, только что умерла, — и через месяц звонил салонам красоты. В Анталии увидел, каким должно стать агентство, разобрал по косточкам все инструменты, из которых его надо собрать, — и снова не смог.
Каждый раз я упирался в одну и ту же стену. Между тем, что я мог придумать, и тем, что я мог построить, стояли люди, которых надо нанять, и деньги, которых надо найти. Под конец я уже точно знал, что именно нужно написать. Это ничего не меняло.
Этой стены больше нет. И убрал её не я.
Её убрали инструменты. Не «искусственный интеллект» вообще — а то конкретное, что появилось за последние пару лет: среда, в которой задачу можно описать словами и получить работающий код. Я собираю под проект набор агентов и задаю каждому его роль: один держит базу данных, другой — интерфейс, третий проверяет чужую работу. Подключаю их туда, где они нужны, и меняю состав под задачу. То, для чего раньше нанимали отдел, теперь помещается в рабочую сессию одного человека.
Изменился не объём моих знаний. Изменился срок. Между «я понял, что нужно построить» и «оно работает» теперь одна-две недели.
Первое, что я сделал, когда это стало возможно, — вернулся к старым идеям. К тем, которые годами лежали, упираясь в одно и то же. Несколько из них уже собраны в MVP: не презентации и не ролики, а то, что можно открыть и потрогать.
Тот, кто когда-то сел за книги об устройстве компьютеров, потому что не смог купить разработку, всё это время шёл в правильную сторону. Ему нужно было только дождаться инструментов.
Что дальше
Мне неинтересно доказывать что-то про технологии. Двадцать лет я смотрел, как хорошая идея умирает от того, что её некому построить. Теперь построить может любой, кто точно понимает, что именно нужно. Осталось найти тех, кому есть что строить.
Я хочу работать с людьми, которые мыслят масштабом. Которые видят в автоматизации не статью расходов, а способ расти без найма. Которые хотят смотреть на цифры и сводки, а не на совещания и отчёты, написанные для того, чтобы их никто не открыл. Которые не боятся новых инструментов — потому что сейчас именно они решают, кто окажется быстрее.
Если у вас есть процесс, который держится на людях и не выдержит удвоения, — это ко мне. Если есть идея, которая годами лежит, потому что «нужна разработка», — тем более.